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一、区分流程与流程管理

国内外专家对流程的定义都是流程管理的定义，以至让中国中小企业负责人误以为自己的企业没有流程。

其实流程之于企业就像时间对于人一样不可须臾离开，企业存在就有流程，除非企业死亡。

流程就是做事的先后秩序。

只要企业有员工在，工作就有流程存在。只不过流程的效率高低不一样，管理得好，就有好的流程或高效流程，管理得不好，就是低效甚至是无效流程。

另外，笔者也对企业的技术流程与管理流程作了区分。

凡是以技术或设备为主的流程就是技术流程，技术流程不因人的主观努力而改变。

凡是以人的活动为主的流程就是管理流程。

开车是技术流程，调度车辆就是管理流程。

因此，企业存在就会有管理流程。工作关系就是流程关系。

笔者对管理流程的定义是——流程管理就是优化做事（或工作）先后和责任岗位。

为了让流程管理的理念广为人知，笔者还有一些比喻，比如说：“流程是战略落地的管道”、“流程是企业管理的支点”、“好流程是维他命、坏流程是白血病”、“员工是珍珠、流程是线，流程管理让员工价值倍增”。“流程管理就是建设企业内部高速公路体系，让员工按路标全速前进”。

二、重新界定流程要素

目前对流程要素的划分或者说表述也是众说纷纭，我介绍其中有代表性的两种：

一种也是从流程管理软件角度来定义“流程要素”，比较典型的就是“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。

一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。很显然，对于你我非流程管理软件的提供者而言，我们注重的是后者，即流程四要素。进行流程优化都可以从这四要素入手。比如，我们常常会分析：

活动：是否过于复杂，可不可以再精简；

活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动；

活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标；

活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。

当然进行这些工作，都必须结合企业的实际，征求企业员工意见，假如对企业流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。

此外，我在指导企业进行流程优化时，往往强调“流程三要素”，即“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。

“六要素”也好，“四要素”也罢，还是笔者的“三要素”，都是一家之言，仅供参考。

三、企业决策的三分原则

在中国，很多人做了老板，其实并不知道企业是什么样，企业是如何构成的，他不知道企业绝大多数工作都是可以假手于人，都是可以分类分级分时授权全体员工完成的。

很多老板也懂得授权的重要，但就是不知道如何授权。多数人的经历就是“一放（权）就乱、一收（权）就死”。

管理是通过他人完成目标。

老板事无巨细一人承担，不仅时间上不可能，而且一个人的精力也有限。老板应该成为举重若轻的领导者，而不应该是大包大揽的总管。

领导重在是凝聚组织成员和整合内外资源，凝聚组织成员最重要的工作就是让组织成员各司其职、各负其责。决策分类既能减轻自己繁重的负担，又能让下属各得其所、能够充分施展才能。

我们得出的结论是：决策分类，老板不累。

企业决策三分原则是：决策分类、决策分级、决策分时。

决策分类：战略决策、战术决策。

决策分级：高层、中层、基层各有各的决策权。

决策分时：不同的时间段各有不同的例行工作需要决策。

决策就是收集信息做出判断。谁第一个获得完整信息就应该由谁进行决策，正如中国企业家任正菲报说“让听到炮声的人做决策”。

按照三分原则进行决策梳理进而建立企业决策体系文件，遇到新情况新问题，员工知道找谁请求，主管知道谁应该拍板，老板知道找谁问责，不仅责任清楚，而且企业的运行效率会大大提高。

四、企业管理流程的四级分类法

一级流程：企业组织架构。

二级流程：企业组织架构下的岗位设置。

三级流程：企业组织运行的基本事务工作。

四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。

之前流程分级的谬误颇多，搞得企业实际工作者莫衷一是。最典型也被广泛应用的流程分级法是以下三种：

一二级分类法

这种分类是把公司总部的运行流程统一称之为一级流程。把下属单位或部门的运行流程称作二级流程。

此分法简洁明了，但带有强烈的等级色彩，与流程管理必须打破等级观念的原则相悖。

三级分类法

此法与前面相比，多了一个岗位级。如果用是否跨部门来区分流程等级似乎有点道理，岗位级流程就有点让人匪夷所思了。这似乎也是等级制的产物，与流程管理的理念背道而驰，实践中危害甚大，不可取。

三四级分类法

此分法略去一、二级流程不表，直接从企业运行的三级流程开始，进而细分企业运行的具体活动，制定出基层岗位人员规范操作的四级流程。

此分法也是二分法。只不过把上面的一级流程称之为三级流程，把上面的二级流程称之为四级流程。但是其进步在于留下了一级流程、二级流程的想象空间。为什么没明确描绘出一级流程和二级流程，其原因不得而知。

很显然，后一种分类法较前二种可取。

也有人认为企业组织运行的二级流程是“四流运动”（信息流、人流、物流、资金流）。不过笔者认为这“四流”在企业组织的实际运行中是混合运动。

在企业实践中，不断有人提问企业的一级流程、二级流程是什么。笔者在梳理企业的运行流程时发现，组织架构和岗位设置是无法回避的山、也是无法绕开的河。

否则，企业组织运行的三级流程就因缺少交通线（公路、桥梁、隧道、管道）而不畅其流。在和企业管理人员梳理具体工作流程时，笔者终于得出结论：组织架构是企业运行的一级流程，岗位设置是企业运行的二级流程。至此，笔者提出的“流程是战略落地的管道”才有了完美的答案。

尔后，在多个实践中，企业因组织架构的调整、岗位设置的合理优化带来了良好的经济效益，更加证实了四级流程分类的可行性和实用性。

五、流程管理的三个前提与三个假设

1.企业流程高效运行的三个基本前提

1）一是企业决策体系健全；

2）二是企业组织架构设置合理；

3）三是所有岗位职责明确。

2.企业流程优化的三个基本假设

1）企业制度规范是健全的

2）每一个岗位都是称职的

3）流程设计审批后就要执行的

六、管理的创新与发展——流程图中的目标设定

与前人的流程图表述不一样，笔者所有的流程图都是从目标开始的。

当笔者在企业实践时，发现之前人们在画流程图时，都是用椭圆图形在其中标一个“开始”就进入流程描述，最后再用一个椭圆图形在其中标一个“结束”完成。这种千篇一律的图式在全球范围流行了十多年。国内众多企业至多是用流程图表述了一下现有工作进程，对传统管理方式没有任何实质性改善。其实流程图应该是从目标开始，到达成目的结束。

把目标管理融入流程管理

人们谈到目标管理，一定会说到目标管理的五个特性，即SMART原则。其中一条就是可度量的。的确，任何目标都是可以量化的。结果不少人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的出发点，短期效应也就由此产生。

我们在实践中总结出这样的规律：凡是不能明确目标的流程，设计困难，讨论麻烦，执行紊乱。凡是流程目标明确，流程图的设计就有如纲举目张，只要方向清楚，过程顺理成章，达成目的也就理所当然。

目标管理必须由两大部分组成，一部分是定性目标，一部分是定量目标。流程图的目标都是定性目标，每个阶段的工作都是定量目标。而且定性目标优于定量目标。做任何事情（工作），只有先搞清楚它的定性目标，即为什么这样做，才能决定做多少，也就是定量目标。比如说，我们招聘流程图的目标是“寻找企业所需的合适人才”，这是定性目标。而当我们每次招聘时，招聘什么岗位、每个岗位招聘多少人，就是定量目标。